Cómo transformar el liderazgo interno de una empresa

El liderazgo define los cambios

Con todo lo referido, un líder, en el contexto directivo, es una persona que es capaz de formular una visión (un propósito), transmitirla a la organización, y conseguir que ésta se mueva para hacer realidad esa visión. Este es nuestro Blue Leader o blue leadership, alguien que es capaz de dirigir a su organización hacia una visión, que saca lo mejor de sus colaboradores, que los inspira, les saca de sus zonas de confort haciéndoles sentir emociones y participes de retos/sueños que otros serían incapaces de conseguir. Un Blue Leader es un líder que sabe hacerlo en el mundo digital, en una sociedad y en organizaciones abiertas, con seguidores que conversan entre ellos y con sus jefes saltándose las jerarquías, un líder que dirige a la organización en un mar de incertidumbre, que proporciona certezas donde sólo se observan opciones.

El liderazgo es una brújula en tiempos de cambio. Los líderes nos ayudan a comprender el entorno, nos impulsan en la consecución de una visión, formulan el futuro y nos sugieren alternativas para abordarlo. El mundo del siglo XXI presenta más incertidumbres y es más dinámico que nunca, por lo que la necesidad de líderes que nos ayuden a transitarlo es más acuciante. Sin embargo, los liderazgos basados en el poder jerárquico y el control están fuera de tiempo y no nos sirven, y los seguidores no estamos dispuestos a aceptarlos. Con los años las empresas se han hecho más complejas y son más necesarios que nunca directivos capaces de gobernarlas. En una organización como la que estamos preconizando en este libro, el liderazgo no viene garantizado por la posición en una jerarquía, sino que se gana y se ejerce. Los colaboradores tienen la capacidad de discrepar de una manera más abierta, de retar al statu quo organizacional. En el pasado la incapacidad de un directivo podía quedar oculta en la cadena de mando, en un Blue Leader eso es simplemente imposible. Los Blue Leader naturales, los individuos que influyen e inspiran, aparecen en la organización, son elevados por los colaboradores, son actores conscientes de la transformación de la compañía hacia su propósito.

No estamos en buenos tiempos para el liderazgo: diversos académicos dudan de que la obsesión por la formación de líderes esté teniendo resultados tangibles en la mejora de las organizaciones y consideran que podemos hallarnos frente a una cierta discontinuidad en el ejercicio del liderazgo. Barbara Kellerman en “The end of leadershipi” y Gary Hummel en “The Future of Managementii” son sólo dos ejemplos de esta corriente de pensamiento. Tenemos mucha literatura que reflexiona acerca de los modelos de liderazgo, de cómo debemos dirigir las organizaciones, de cómo debemos gestionar a las personas, de la importancia de lo colectivo por encima de lo individual, de la necesidad de foco y priorización en un contexto ambiguo, de la necesidad de delegar en lugar de mandar y ordenar, de la importancia de la gestión del talento en el nuevo entorno. Se escriben decenas de artículos hablando de los fracasos en los modelos de liderazgo, pero la realidad es que existe poca acción derivada de esos esfuerzos. Tenemos evidencias de que la trayectoria histórica de la evolución del liderazgo muestra inequívocamente una tendencia a la devolución del poder desde los líderes hacia los seguidores, acelerada por la democratización del acceso a la información y la diseminación del conocimiento, del que las redes sociales actuales son sólo un aperitivo.

Según lo estudiado por estos autores, y otros que no citaremos para no abrumar, refrendados por nuestra experiencia observando las dinámicas organizativas en las más de 500 empresas en las que hemos trabajado como consultores en los últimos 25 años, los colaboradores quieren mayor protagonismo, y reclaman de sus jefes, de los líderes oficiales de sus organizaciones, una nueva relación, un nuevo liderazgo mucho más abierto y participativo. Los colaboradores exigen liderazgos transformacionales, y rechazan cada vez más las estrategias de palo y zanahoria. Reclaman consideración individualizada, estímulo intelectual, motivación implícita. Los colaboradores reclaman de sus jefes fundamentalmente tres cosas: una visión inspiradora, confianza en su capacidad y autonomía, y trasparencia en la toma de decisiones. Así mismo, creen que sus jefes deben proporcionarles un campo de juego en el que desarrollar su actividad.

“Un nuevo liderazgo es necesario para gobernar en nuevo escenario. Los lideres que hemos tenido hasta el momento nos han servido para un entorno completamente diferente. Entendamos el nuevo entorno y aprendamos a desaprender para empezar una nueva vida”.

En paralelo, las escuelas de negocio forman a directivos para que sean mejores líderes, para impulsar su desempeño. Sin embargo, como comenta Kellermann, y constatamos con nuestra experiencia viendo actuar a muchos de estos directivos, creemos que, lamentablemente, muchos de ellos se convierten en ejecutivos mejor formados, pero no en mejores líderes. Este liderazgo no nos sirve para lo que necesitamos. Necesitamos salir de la mediocridad del liderazgo desplegado en muchas empresas y buscar un liderazgo nuevo y excelente para conseguir el impacto que necesitamos.

Muchos directivos no están genuinamente preocupados por los empleados, los colaboradores, y los clientes. Dedican insuficientes esfuerzos a dar respuesta a las necesidades de los tres colectivos clave; tienen una insuficiente atención al detalle, no escuchan con humildad, carecen de visión global y no tienen una actitud positiva. Necesitamos que los líderes empresariales, sindicales y sociales sean capaces de llegar a acuerdos, de encontrar sinergias, de forjar alianzas reales y estratégicas entre lo privado y lo público para dar respuestas eficaces a los retos actuales. Para generar riqueza y prosperidad necesitamos que dejen al lado su ego, humildes, con la necesidad de gestionar conflictos sociales, escuchando a las personas y sabiendo decir que no cuando corresponde.

"Si no somos capaces de trabajar conjuntamente y con visión de futuro habrá más perdedores que ganadores y no construiremos la sociedad de bienestar que necesitamos”.

En definitiva, necesitamos líderes transformadores, revolucionarios, que influyan más allá de su cargo, que persuadan en lugar de ordenar, que busquen siempre el propósito organizacional, que vean en la incertidumbre una oportunidad; que crean en los emprendedores internos y las startups como motores innovadores con los que crecer. Crecer es vida, prosperidad y futuro. Como vemos diariamente, los cambios los generan las personas conectando dentro y fuera de la compañía, pero siempre en pos de un propósito compartido y transformador. Necesitamos conectar para retener a las nuevas generaciones de trabajadores, actualmente poco arraigados, con menos sentimiento de pertenencia, con desazón profunda por esas expectativas no cubiertas.

“Los cambios los generan las personas, son los motores del proceso de transformación. Sin ellos nos somos nadie. No conozco un liderazgo sin seguidores”

El nuevo liderazgo por el que estamos abogando es más relacional, más cooperativo, distribuido, inspirador, menos ejecutivo y jerárquico. Los colaboradores quieren interactuar no sólo con su jefe inmediato sino con el máximo ejecutivo de sus organizaciones. Presenciamos una separación entre autoridad y liderazgo, de manera que cada vez más los líderes no estarán necesariamente en posiciones elevadas de la jerarquía, sino que los liderazgos serán más cooperativos, más grupales. En el pasado, la autoridad conllevaba obediencia y esta conducía al compromiso. Los nuevos trabajadores no se mueven por la obediencia y no se implican con la empresa del mismo modo en que lo hacían nuestros padres. Ángel Castiñeira en su libro “El poliedro del liderazgoiii” hace una curiosa afirmación: “El liderazgo es en buena medida una manifestación de nuestra pereza”. En el pasado, nos confiábamos a los líderes haciendo dejación de parte de nuestras responsabilidades personales. Estos tiempos, en los que podíamos confiar en un líder para que nos sacasen las castañas del fuego, han pasado a la historia.

Las Blue Leaders están menos gobernadas por la jerarquía. En ellas la información fluye dentro y fuera de ellas como nunca, el valor se genera de manera cooperativa entre clientes, socios y empleados; los colaboradores ya no esperan de sus líderes que les solucionen la vida, sino que les inspiren, les den autonomía y les traten con consideración individualizada y les proporcionen información con transparencia. Para conducir a un Blue Leadership es necesario un nuevo liderazgo transformador y abierto. Necesitamos líderes menos autocomplacientes, que no se confirmen con el “no cambies algo que ya funciona”; con más ambición, que entiendan que la disrupción amenaza en cada esquina y que la vida media de las empresas se ha reducido y sigue reduciéndose; que no den por supuesto que mañana estaremos aquí, que sean conscientes de que el entorno en el que nos encontramos está lleno de incertidumbres y oportunidades, y que no todo dura para toda la vida.

“Los Blue Leaders nos van a dar la capacidad de ser más abiertos, transparentes, honestos, conectados, reflexivos y apasionados con lo que hacemos en pro de un objetivo común, pero necesitamos de un características necesarias para conseguirlo, algunas innatas y otras que se aprenden. Entendamos ahora como lo podemos conseguir”